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强哥在自己的自传中也提到：“这些年来，不管晚上工作到多晚，哪怕两三点钟，第二天一早8点钟的时候也会准时坐到会议室里面去，除了外出出差这两种情况不能参加除外。”
刘强东用了20年时间，迅速实现从零到万亿级资本积累，京东帝国估值460亿美元，刘强东个人身价达到590亿。
在接受某杂志采访时，被记者问到：这辈子得到的最好的建议是什么？他的回答是：从小我的父母就一直跟我说，多流一滴汗就比别人多一分机会。
“我父母、爷爷他们都是抱着这条信念去做事情的。从太爷爷那一代，家里开始驶船，世代经营航运，我们整个家族一直都坚信，只要我的汗比你爱游戏APP多流了一滴，就意味着我多了一次机会。”
刘强东：我管7万5千人靠这四张表格
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。
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能力价值观体系
第一张表格叫能力价值观体系：
这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他跟大多数员工都合不来，并且以自我为中心，对他人妄加揣测和评价，甚至经常在领导面前贬低他人，借机来抬高自己的地位，我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。
上大学4年，拼命挣了20多万
1992年，刘强东被中国人民大学社会学系高分录取，带着76个熟鸡蛋就进京了，同学说一星期没见过刘强东进食堂。
这四年他时刻要面对的问题就是，下一顿饭钱去哪里挣？除了刚进校父母给的500块钱生活费，刘强东打算：我要挣钱养活自己，拼一把，不向父母要一分钱试试！
1）每天抄2000个信封，1个给3分钱
大学四年，进了学校的刘强东就没闲着，除了要上课，课余时间抓住所有机会挣钱，大一的时候是给别人抄信封，一封信3分钱，为了多挣点钱，他每天要抄2000个，晚上十点钟关灯，别人都睡了，刘强东却搬个小板凳坐在地上抄，一万个信封就是600块，大一的生活费就是这么抄信封抗过来的。
2）扫遍北京写字楼，靠卖书挣钱
大二每年暑假他哪都不去，利用同学们都放假的时间去扫楼卖书，每天一大早就骑个二八自行车挨个写字楼，挨家挨户敲门问人家要不要书，抱着二十多本样书跑上跑下，拿着书单让别人挑，他的暑假从来没有什么旅行，更没有宅在家里的沙发水果电视，暑假的日子里透着汗水的咸味，同学们一开学，就发现刘强东又黑又瘦。
3）熬夜自学计算机，靠编代码赚钱
后来，偶然听同学说自己的专业不好走仕途，大三的刘强东于是开始另想门道，他开始利用晚上课余时间自学计算机编程。别说当时是高科技，就是现在很多人也读不懂，人大当时还没开这门专业，他就抱着书在图书馆自学，95%的时间都花在了编程上。
后来大三期间他靠着“多流一滴汗”精神，学会了这门技术，开始接活儿赚钱，价钱是别人的十分之一，所以生意特别好，以至于这家伙天天熬夜写程序，最后他还参与了三个大程变成序，一下子赚了20万！
4）开饭店1年巨亏20万，通宵打工2年还清
赚了钱，大四又折腾起了饭馆，因为要上课，年纪轻也不懂啥管理，服务员厨师工资通通给双倍，但是人家不买账贪污腐败严重，直接把饭店搞垮了，亏了20万的债，20万相当于现在的200多万！一毕业就欠下巨债，这些钱都是借父母和亲戚的，刘强东同学当时真的快崩溃了！
一毕业，他二话没说就去了一家高薪日企打工，白天上班，晚上干老本行继续写代码，就这样没日没夜拼命干了两年，拼了命省吃俭用还完了所有的款！
折腾创业，什么苦都能吃
无债一身轻后，他转身炒了老板鱿鱼，老板留都留不住，他说”自己创业当过一次老板后，就再也不想给别人打工了。”
1998年6月18日，刘强东骑着二八自行车，揣着12000块钱就来遍地都是机会的中关村创业了。
1）遭人白眼，站在街上发3个月传单
初生牛犊不怕虎，刘强东身上有一股匪气和一种异于常人的拼劲，他可以在中关村大街上一溜达就是两个月，就为了寻找商机，也会站在自己3.3平方米租的柜台的楼下，印上一万张传单见人就发，一发就是三个月。
2）通宵泡论坛，为招生意不睡觉
03年非典，好不容易扩张到12家连锁门店的生意瞬间冷了下来，每天的净亏损就是800万，刘强东扛着压力每天就在各大网站和论坛灌水，很招别人烦，但他依然每天不分白天黑夜地发帖回复，通宵达旦和客户沟通，坚持了3个月生意就上来了。
3）女朋友嫌他瞎忙，提出分手
后来，这个工作狂很快就丢了女朋友，女友看不起他，嫌弃他又穷又不务正业，还整天瞎忙！
没女友的强哥往后的日子更拼了，凌晨三点睡仓库，3天三夜加班、通宵达旦盘货……
当他事后回过头回想创业前三年所受的苦时，他说：“不是站在马路边上发宣传单遭白眼，不是挨冷受累，而是感觉世界上没有一个人理解我……哪怕第一年就赚了三十多万，我在他们眼里依然是下三烂。”
融资困难，每天见四五十个投资人
2008年金融危机时，多少家公司都倒闭了，但是刘强东活了下来，因为他就没服过输。
那时候刘强东就开始坚持自建仓储物流，刚花完第一轮融来的钱，可谁知道，金融危机来了。华尔街不行了，恐惧蔓延在整个创投界，谁也不愿意在这个时候投资了，何况还是一个还没找到盈利模式的京东！
一夜之间京东的估值从2亿降到了3000万！
1）一天见42个投资人，同样的话都说吐了
恐惧之下，他开始打起精神每天见投资人找融资，一天最少四五个，一个星期能见42个，同样的话，早都说吐了。几乎把中国创投圈里人都见一遍了，还是没人愿意要京东。
34岁的刘强东，额头上方生了一撮白发。
刘强东那段时间，面对员工时，总是热血沸腾地说：“钱马上要来了！”但在大家看不到的地方，总是一个人躲在咖啡店里喝闷酒解压。
2）企业生死关头，拿下投资人
喝完以后第二天继续找钱，最后还是投资人徐新帮了忙找到了一个香港的投资人，巧妙安排了次偶遇，当时还有苏宁等竞争对手也在场，但是最后是被强哥给拿下了。
就这样，在刘强东的不放弃下，京东终于完成第二轮2100万美元的融资，其中雄牛资本领投1200万美元，今日资本跟投800万美元，梁伯韬以个人名义投了100万美元。这笔钱被刘强东有条不紊地用在京东的物流平台、服务技术等方面。
创业14年，每天8点半开晨会
在京东工作的管理层没有一个敢睡懒觉的。因为只要没出差，刘强东每天都会在8点30分准时到公司，和大家一起开早会。
在一个周五的例行早会上，京东第四届管理培训生正在公司接受培训，按照制度他们需要轮流来早会旁听。
在一帮人结束旁听，而另一拨人正要进入早会的时候，刘强东对管培生们说：“也许你们会觉得高兴，因为终于可以在早上晚起半个小时了，甚至你们还会觉得自己很了不起，你们坚持了足足6个月的时间，但你们能想象有个人坚持了13年吗？这个人就是我。”
回忆起创业前十年，刘强东说：“我们过去第一个十年做了很多傻活、笨活、累活、难活、重活，受到无数人的耻笑，别人都看不到，别人不愿意做。当他们有一天明白过来时再想来做，根本达不到我们的高度，我为我们而骄傲！”
刘强东这些年来，始终坚持着父辈那里学到的一个最朴素的生存法则：多流一滴汗就比别人多一分机会！”父辈的奋斗经历告诉我，真的没有第二条路可以让你将来摆脱贫穷，摆脱艰苦。”
你想要有自己的生活或者想要自己的未来，你唯一靠的就是拼，没有别的捷径。多流一滴汗就比别人多一分机会！你今天付出了多少？
所有的失败，最终都是人不行！刘强东管理7万5千人的秘诀是四张表格？
刘强东说过，如果有一天京东倒闭了，一定是执行和团队管理出了问题，而不是商业模式的问题。这一方面可以看作是他对京东商业模式的信心，另一方面也表明了他对人才管理的重视。
刘强东曾经说过：“过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。”如此重视对人的管理，刘强东对此也颇有心得。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。
有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。
如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
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ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
3
8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。
每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
4
2N原则
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的。
所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
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